Bevor Führungskräfte mehr schaden als nützen

29. August 2012 Norbert W. Schätzlein Leadership

Kennen Sie das?

Sie haben beispielsweise einen talentierten Logistik- oder Vertriebsmitarbeiter und erfreuen sich der überragenden Performance. Motivation, Fähigkeiten, Leistung, alles passt.
Dann kommt der Tag, an dem die Nachfolge in einer Leitungsfunktion neu zu besetzen ist. Da gibt es wenig nachzudenken. Unser bestes „Pferd im Stall“ wird auch diese Herausforderung mit Bravour leisten. Doch weit gefehlt; welch eine Enttäuschung. Nicht nur, dass die gewohnten Ergebnisse der Abteilung jetzt ausbleiben, auch die Führungskultur lässt mit dieser neuen Führungskraft zu wünschen übrig.

Was ist passiert?

Nach dem Peter-Prinzip1) ist hier ein echter Leistungsträger solange aufgestiegen, bis er die Stufe seiner eigenen Unfähigkeit erreicht hat. Vorher Top und jetzt Flop. Wenn man nicht zur Führungskraft geboren wurde, muss man sich zumindest einige, die neue Rolle ausfüllenden Techniken aneignen.

Die Basics der Führung

Führung ist das Ergebnis eines Willensbildungsprozesses. Es geht um Einflussnahme und Gestaltung, die durch unterschiedlichste Führungsmittel erreicht wird: Delegation, Kommunikation, Motivation, Vorbild, Personalentwicklungsmaßnahmen, usw.
Gute Führungskräfte sind und bleiben authentisch und integer, woraus sich ihr ganz eigener Führungsstil bildet. Sie stiften Sinn und achten auf Effektivität (die richtigen Dinge tun)2).

Und das ist Führung gerade nicht

Missverstandene Führung kennt kein Erbarmen. Statt Einfühlungsvermögen und dem Einsatz von Führungsmitteln nach dem Reifegrad des Mitarbeiters, werden Allüren gepflegt und die Peitsche geschwungen. Die eigene Persönlichkeit kennen lernen durch Selbstreflexion, Respekt vor anderen oder gar Demut anstelle von Allmacht- oder Vollkommenheitsvorstellungen fehlen hier gänzlich. Warum auch? Ich bin der ich bin, nämlich der Chef und folglich tanzt alles nach meiner Pfeife. Kennen wir das nicht schon aus einer Komödie von William Shakespeare: „Einige werden hoch geboren, einige erwerben Hoheit und einigen wird sie zugeworfen.“ (Malvolio in „Was ihr wollt“)
Nur kennen wir auch das Ende von Malvolio, der tief stürzte als er hoch hinaus wollte.

Für folgende Originalaussagen (Killerphrasen) verließen Top-Mitarbeiter ihren Arbeitgeber:

„Wenn Sie bei mir bestehen möchten, sollte Ihnen klar sein, ob Sie leben um zu arbeiten, oder arbeiten um zu leben!“

„Sie haben wohl nicht genügend Arbeit, wenn Sie Zeit haben hier auf dem Gang mit Kollegen zu schwätzen.“

„Es ist nicht zu fassen: Sie kann man keine fünf Minuten von der Leine lassen.“

„Können Sie auch noch was anderes, als sich weiter zu bilden?“

„Als ich hier ins Unternehmen kam, dachte ich Sie wären mein Ass; tja, so kann man sich täuschen.“

„Wenn Sie glauben Sie seien unentbehrlich, darf ich Ihnen sagen, dass schon ein Dutzend Leute hinter Ihnen auf Ihren freien Stuhl warten.“

„Meine Mitarbeiter müssen selber wissen, was zu tun ist. Wenn ich sie führen muss, sind sie bei mir fehl am Platz.“

Was kann man tun?

Im Gehirn eines Menschen spazieren gehen, um zu erkennen, was geht und was nicht, ist eine nette Vorstellung, aber unmöglich. Es gibt keine perfekten Tests und Verfahren, die Fehlgriffe gänzlich vermeiden. Auch das häufig angewandte Assessment-Center-Verfahren wird, aller Validitätsbekundungen zum Trotz, nicht selten überschätzt. Routiniers, oder nennen wir sie ruhig „Schauspieler“, also diejenigen, die wiederholt mit dem Instrument Erfahrung sammeln konnten, durchlaufen das Auswahlverfahren meist mühelos.
Bestehende Führungskräfte und noch mehr die, die es werden wollen, haben immer auch die Chance sich mit dem Thema sorgfältig und strukturiert auseinander zu setzen. Sie tun dies z.B. durch bestehende webbasierte Anwendungen, wie über SIRIS-Führung3). Dabei gibt der Anwender entlang eines Fragebogens zu effektiver Führung seine Selbsteinschätzung ab und erhält einen grafischen wie tabellarischen Abgleich im Selbstbild, der erfahrungsgemäß sofort intuitiv erfasst wird, also keiner Erklärungshilfen bedarf.
Idealerweise tun sie das im „stillen Kämmerlein“. Die Ergebnisse dienen zwar der Orientierung und Reflexion, wandern aber nicht in die Personalakte. Das muss jeder Personalentwickler auch wissen: Führungskräfte haben panische Angst, dass Ergebnisse zu ihrem Führungsstil bzw. Führungstechniken im Unternehmen dokumentiert werden können. Es geht also wirklich um einen Prozess der Selbsterfahrung, der anonym bleibt. Nach der Logik des Systems ist Selbsterkenntnis eine ideale Voraussetzung das eigene Handeln – bei Bedarf – neu auszurichten.

Fazit:
Man kann nun mal nicht nicht führen. Die doppelte Verneinung sagt uns, dass Führungskräfte eben immer und überall führen. Ob sie das wollen oder nicht, spielt keine Rolle. Es geht also darum im Minimalanspruch „sozial verträglich“ und entlang der Führungsgrundsätze zu führen. Besser aber noch so, dass Mitarbeiter im Unternehmen gerne arbeiten, positiv darüber sprechen und das Unternehmensimage und die Arbeitgebermarke (Employer Branding) davon profitieren. Das lässt sich mit den bestehenden Techniken gut und stimmig realisieren; es ist kein Hexenwerk und macht sogar noch richtig Spaß in der Anwendung.

Autor: Norbert W. Schätzlein

1) Peter, Laurence J.: Das Peter-Prinzip: oder Die Hierarchie der Unfähigen, 13. Aufl., Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Verlag GmbH, 2001
2) Drucker, Peter F.: Die ideale Führungskraft, Berlin: Econ Verlag, 1993
3) www.siris-systeme.de

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