Best-Practices – modischer Klimbim oder essentielle Navigationsassistenz für Entscheider?

31. Oktober 2011 Norbert W. Schätzlein Unternehmer-Cockpit

Was macht Unternehmen erfolgreich (in- und außerhalb unserer jeweiligen Branche)?
Wie sehen gelungene Prozesse aus?
Welche Kriterien müssen wie erfüllt sein, damit man sich daran orientieren kann?

So in etwa könnten W-Fragen aussehen mit der Zielsetzung sich an Best-Practices (manchmal auch synonym mit Benchmarking verwendet) zu orientieren.
Und je mehr Zeit auf die Beantwortung dieser Fragen verwendet wird, umso mehr wird augenfällig, wie schwierig, aber auch wie wichtig, diese Gedanken dazu sind.
Dabei ist es längst nicht damit getan, die Erfolgsmodelle benennen zu können. Die Fragen, die sich dann doch anschließen lauten: Ist das relevant für uns? Wie können wir das intern kommunizieren (Akzeptanz)? Und mit welchen Instrumenten und Maßnahmen setzen wir es um?

Was Unternehmen erfolgreich macht ist in der einschlägigen Wirtschaftsliteratur recht gut und ergiebig beschrieben. Hier ist es eher das Problem die Quellen zu kennen.
Und auch die erforderliche Erhebung von Kriterien aus der Praxis zur Setzung von Messlatten lässt sich – z.B. über geeignete Workshops – mühelos bewerkstelligen.
Das Problem ist dann eher, mit welchen Instrumenten wir das Erreichen oder die Abweichung von Best-Practice gemessen bekommen.

Die Balanced Scorecard als eines der Instrumente zur Messung von Best-Practice

Dem ein oder anderen wird dazu die Balanced Scorecard (BSC) einfallen, die mir persönlich zu mächtig ist, und mit zu viel gesetzten Prämissen im Ergebnis eine auf Zahlen basierte Präzision vortäuscht, die sie nicht wirklich besitzt.
Auch nutzen Führungskräfte die BSC gerne so, dass sie die Kriterien nach ihrer subjektiven Erreichbarkeit, nicht aber nach erfolgskritischen Dimensionen setzen. Und der Sargnagel für die BSC ist der Faktor Zeit, der darauf verwendet wird. Vielleicht ist die BSC nur deshalb so beliebt, weil sie für manche Führungskräfte eine Alibiveranstaltung ist und für die Beratergilde ein willkommenes Werkzeug Honorare zu ziehen.

Dialog- und Frühwarnsysteme als Messinstrumente für Best-Practice

Auf der Suche nach Lösungswegen für die Messbarkeit von gesetzten Best-Practice-Kriterien zur strategischen Ausrichtung in Richtung Zukunftsfähigkeit, wird hier vorgeschlagen, Dialog- und Frühwarnsysteme mit grafischen Auswertungsoberflächen zu nutzen. Ein Bild kann sehr wohl präzise die Dinge auf den sprichwörtlichen Punkt bringen und sagt mehr wie tausend Worte. Können dann noch softwaregestützt die Daten in einer der Unternehmenssteuerung dienlichen Form ausgewertet werden, ist allen Anforderungen hinreichend genüge getan.
Mehr Aufwand braucht es in keinem Unternehmen.

Ein Bild sagt mehr wie tausend Worte.

„Sich auf Best Practices zu konzentrieren mag nicht gerade nach einer tollen Strategie klingen, aber versuchen Sie mal, eine Strategie ohne Best Practices umzusetzen!
Best Practices sind nicht nur wesentlich für die Umsetzung einer Strategie, sie sind auch ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, wenn man sie kontinuierlich verbessert – die Betonung liegt hier auf wenn.“ (Jack Welch, ex CEO of General Electric)

Autor: Norbert W. Schätzlein, www.siris-systeme.de

Quellen:
Welch, Jack und Welch, Suzy: Winning, Das ist Management, aus dem Englischen von Allgeier Herbert, Bangert Astrid, Bühler Maria, Lamerz-Beckschäfer Birgit und Vode Dzifa, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2005

 

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