ERA als Konfliktfeld oder Chance?

Die Unternehmenskultur bestimmt, ob ERA als Konfliktfeld oder als Chance wahrgenommen und gelebt wird.

Jedes Unternehmen hat sie: eine Unternehmenskultur. Sie können diese bewusst prägen und beeinflussen oder einfach schleifen lassen. Sie kann für Mitarbeiter und Unternehmen konstruktiv günstig ausfallen oder ein Hindernis darstellen (destruktive Form).
Leben Sie eine Vertrauens- oder Misstrauenskultur?
Im ersten Fall sind die Konflikte1) mit ERA vorprogrammiert und kostspielig und im zweiten Fall dominiert die pragmatische Sachlichkeit.
Die Herausforderungen zu ERA liegen zum einen in der Einführungsphase bei der
A) Aufgabenbeschreibung (liegt als Direktionsrecht beim Arbeitgeber nach Maßgabe von Art und Weise der Arbeitsorganisation im Leistungserstellungsprozess),
B) Einstufung der Arbeitsaufgaben (nach Anforderungsmerkmalen),
C) (Neu-)Eingruppierung (Unter- und Überschreiter) sowie jährlich wiederkehrend in der Mitarbeiterbeurteilungsphase D), nämlich in der Beurteilung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten.

ERA-TV, worum geht’s nochmal?

Mit der Verabschiedung des Tarifvertrages über das Entgelt-Rahmenabkommen (ERA-TV) in 2003 haben sich die Tarifpartner u.a. zum Ziel gesetzt:
A) Gleichstellung zwischen Arbeitern und Angestellten mit dem Begriff „Beschäftigte“,
B) Ersatz der Begrifflichkeiten von „Lohn“ und „Gehalt“ durch „Entgelt“,
C) einheitlicher Entgeltaufbau nach Grundentgelt, evtl. Belastungsentgelt oder –zulage sowie Leistungsentgelt,
C) ein höheres Maß an Entgeltgerechtigkeit auch zwischen den Tarifgruppen,
D) Realisierung eines einheitlichen und zeitgemäßen Entgeltsystems,
E) Bewahrung des individuellen Besitzstandes bei gleichzeitiger Wahrung der betrieblichen Kostenneutralität

Wo immer es um das eigene Portmonee geht, werden noch so konstruktiv geführte Diskussionen und Maßnahmen von Mitarbeiterängsten überschattet. Diese sind immer ernst zu nehmen. Es obliegt dem Management und insbesondere auch den Führungskräften die notendige Transparenz zu schaffen, die das Vertrauen schafft für die notwendige Änderungen mit Umstellung auf ERA-TV.

Jeder Sachverhalt lässt sich einfach oder kompliziert darstellen; ERA macht hier keine Ausnahme

Die Umstellung auf ERA erfordert einen betrieblichen Übergangsprozess innerhalb dessen es zu einer Neubewertung der Arbeitsaufgaben2) und Belastungen kommt. Im Rahmen der Neueinstufung wirkt die ausgeübte Funktion bestimmend. Mit dem Anspruch der kostenneutralen ERA-Realisierung wirkt sich ERA für Mitarbeiter im Entgelt entweder gar nicht aus, oder aber es wird von sogenannten „Über“- oder „Unterschreitern“ gesprochen.
Über die Bewahrung des individuellen Besitzstandes büßt kein Mitarbeiter Entgelt ein. Überschreiter, die nach den Kriterien der Neugruppierung mehr verdienen, als im Niveau vorgesehen, haben Bestandsschutz auf ihre Bezüge. Bei künftigen Tariferhöhungen partizipieren sie solange unterdurchschnittlich, bis eine Angleichung an die jeweilige Tarifgruppe erreicht ist. Unterschreiter kommen hingegen – ihrer Entgeltgruppe gemäß – in kurzer Zeit an höhere Bezüge.

Leistung wird von ERA honoriert

Systematisch und über alle Mitarbeiter hinweg legt jedes Unternehmen für sich genommen Kriterien fest, wonach sich die Höhe des Leistungsentgelts in Bezug auf die Arbeitsaufgabe individuell für jeden Mitarbeiter bemisst. Der Erfüllungsgrad dieser Kriterien wird über ein Beurteilungssystem im Unternehmen erhoben. Anders als beim Mitarbeiterjahresgespräch (häufig auch als Personal- oder Regelgespräch genannt), wo sich Mitarbeiter und Führungskraft zusammen finden, um einen Selbst- und Fremdbildabgleich vorzunehmen, findet bei ERA eine einseitige Beurteilung durch die Führungskraft (Beurteilungsgeber) statt.
Führungskräfte werden darauf geschult möglichst gerecht und objektiv zu beurteilen, damit Reklamationen (sog. Reklamationsquoten) seitens der Mitarbeiter möglichst nicht vorkommen.

Die Prozesse (Abläufe) entscheiden, ob ERA gelingt

Damit ERA zur Erfolgsgeschichte im Unternehmen wird und Anerkennung bei den Mitarbeitern findet, sind folgende Regeln zu beachten.
A) Transparenz von Anfang an und auf allen Ebenen;
B) die Kriterien nach denen das Leistungsentgelt gemessen wird, müssen in Workshops mit repräsentativer Vertretung der Mitarbeiter erarbeitet werden;
C) summarische, also hoch aggregierte Leistungskriterien unterliegen Bewertungsinstrumenten mit analytischem Ansatz (die Abfrage vieler einzelner Beobachtungsmerkmale führt zu einem schärferen und damit objektiveren Bild vom Mitarbeiter);
D) frühzeitige Schulung der Führungskräfte, sowohl in Bezug auf die Erteilung von Auskünften an unterstellte Mitarbeiter wie in Bezug auf eine möglichst objektive Bewertung der Mitarbeiter;
E) softwareunterstützte Beurteilungssysteme erlauben ein einfaches Datenhandling, ergiebige Auswertungsmöglichkeiten und speziell bei webbasierten Systemen eine weltweite Verfügbarkeit.

1) Konflikte und deren Folgekosten bleiben in Controlling-Reports regelmäßig unberücksichtigt; für Prophylaxe stehen meist auch nur knappe Budgets zur Verfügung, wo hingegen bei Erreichen der Eskalationsebene die Kosten keine Rolle mehr spielen

2) Arbeitsaufgaben werden nach vier Anforderungsmerkmalen bewertet:
1. Können, nämlich Arbeits- oder Fachkenntnisse sowie Berufserfahrungen
2. Handlungs- und Entscheidungsspielraum
3. Kooperation
4. Mitarbeiterführung

Autor: Norbert W. Schätzlein, www.siris-systeme.de