Die Polausprägungen verstärken sich
Der Mitarbeiter-Engagement-Index des Gallup-Instituts misst seit vielen Jahren im Rahmen einer Langzeitstudie die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihre Arbeitgeber auf Basis der Bedingungen, die den Mitarbeitern wichtig sind.
Die neueste Studie aus 2012 zeigt einen sich verstetigenden Trend von erschreckender Konsequenz.
Während über ein ganzes Jahrzehnt hinweg Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung etwa 13-14% (aktuell sogar 15%) der Beschäftigten bildeten, stieg der Anteil jener, die kein Bindung zeigen, fast schon linear von 15% auf aktuell den Top-Wert von 24% an.
Dieser Spitzenwert von Menschen, die Gallup als innerlich gekündigt umschreibt, ging zu Lasten der Mitte (geringe emotionale Bindung), die lange Zeit bei 69% lag und nun nur noch eine Ausprägung von 61% hat.
Mitarbeiter-Involvement gesucht
Man stelle sich vor: nur jeder 7-te Mitarbeiter identifiziert sich voll und ganz mit seinem Arbeitgeber und ist damit bereit Höchstleistungen zu liefern.
Aus den vorliegenden Studien ist aber auch bekannt, dass bei Spitzenunternehmen – wir wollen sie hier Best-Practice-Unternehmen nennen – bis zu 50% emotional mitgehen und der Rest im Wesentlichen zumindest eine geringe Bindung zeigt.
Wer hat versagt?
Die Ergebnisse sind eine glatte Ohrfeige für die Führungskultur in deutschen Unternehmen.
Dabei sind die Unternehmen oftmals selbst daran schuld. Viel zu häufig wird Führungsqualität bei Positionsbesetzung als gegeben vorausgesetzt. Ein abgeschlossenes Studium, ein MBA-Zeugnis oder ein Doktor-Grad sind in vielen Personalabteilungen die unhinterfragte Legitimation auf disziplinarische Führung von Mitarbeitern. Doch weit gefehlt. Von den wenigen Charismatikern mal abgesehen, ist Führung eine kostbare Fähigkeit für die man etwas tun muss, um sie zu erlangen.
Versagt – und wir wollen die Dinge ruhig beim Namen nennen – haben aber auch die Bildungsträger, die den wichtigen Softfacts im Rahmen gelungener Führung viel zu wenig Bedeutung zollen. Das Bildungssystem belohnt nach wie vor diejenigen, die das Mainstream-Wissen auswendig lernen und den Wettbewerbsgedanken verinnerlicht haben. Querdenker sind de facto in den Bildungseinrichtungen ebenso unerwünscht wie Strategien, die auf Kooperationskonzepte basieren.
Mit jammern ist niemanden geholfen
Wer mit offenen Augen durch die Welt läuft, findet die Gallup-Ergebnisse sehr wohl bestätigt. Viele Menschen gehen nur aus einem einzigen Grund zum Arbeiten: sie brauchen das Geld zum Leben.
Doch so groß wie das Defizit von Gallup aufgezeigt wurde, so groß ist das Potenzial, für die Manager, die jetzt clever sind. Und jene cleveren Manager müssen erstaunlich wenig tun, um diese Gegebenheiten für ihr Unternehmen zu nutzen. Sie müssen mit Blick auf eine wertige Unternehmenskultur einfach nur anders sein und wenige in der Auswirkung angenehme Kriterien erfüllen.
Die Rezeptur für den nachhaltigen Erfolg
Man nehme eine wirklich gute Vision („Wir wollen die besten sein“ ist völliger Unfug und wurde andernorts von mir bereits ausführlich besprochen) unterlege sie mit klaren Zielen, leite belastbare Maßnahmen daraus ab und kommuniziere intensiv. Ferner, gebe man den Mitarbeitern eine emotionale Heimat, handle berechenbar mit dem Anspruch auf Authentizität und Integrität. Von Verweigerern trenne man sich zügig und kompromisslos.
Oben auf gebe man den Anspruch auf gemeinsame Höchstleistungen unabhängig vom Geschäftsmodell.
Ihr Ergebnis: Performance der Spitzenklasse und zufriedene Mitarbeiter, die wertschätzen, wer ihnen mit Wertschätzung begegnet. Das liest sich als könnte sich jeder dieser Formel für Exzellenz bedienen. Doch weit gefehlt. Wer auch immer sich on top eines Unternehmens daran wagt, die Ingredienzen zusammen zu stellen, braucht emotionale Intelligenz. Kennen Sie Ihre eigenen Emotionen? Verstehen Sie andere Menschen (als Form interpersonaler Intelligenz) mit ihren Motivationen, ihren Arbeitsweisen und dem Spielraum zu kooperativer Zusammenarbeit? Und: Gelingt es Ihnen angemessen auf dieses breite Spektrum an Gefühlen zu reagieren? Wenn ja, dann liegt eine große Zukunft vor Ihnen.
Gigantische Möglichkeiten mit time4excellence
Und hier sind die Instrumente dazu für eine wertige Unternehmenskultur, die Mitarbeiterbindung zum Ziel hat – abgestimmt auf die obige Rezeptur:
Time2talk (Mitarbeitergespräche nach der SIRIS-Methode)
Time2lead (Führungskompetenz im Selbstcoaching)
Time2rate (ganzheitliche Unternehmenssteuerung nach SIRIS-Cockpit)
Time2muvis (Marketing- und Innovations-Exzellenz mit Best-Practices)
Was wollen Sie?
Wer im Sinne der Gallup-Studie auf engagierte Mitarbeiter setzt, muss:
1. für Transparenz der Erwartungen und Ziele sorgen;
2. ein Umfeld schaffen, das die Bedingung unter 1. realisierbar macht;
3. die Entwicklung des Mitarbeiters aktiv und konstruktiv begleiten (fördern);
4. Mitarbeitern nach Fähigkeiten die Chance zur Entwicklung bieten (fordern);
5. Feedback geben (beurteilen, loben, etc.)
6. im Dialog bleiben, anlassbezogen, situativ wie turnusmäßig;
7. Sinn stiften, die Identifikation ermöglicht;
8. am wechselseitigen Vertrauen arbeiten (in sprichwörtlich guten, wie schlechten Zeiten);
9. eine zweite Heimat bieten (emotionale Verankerung), d.h., Kooperation unter den Mitarbeitern statt interne Konkurrenz;
10. auf Talente setzen und Stärken stärken;
Erspüren Sie’s?
Die Kraft, die von den vorstehenden 10. kulturprägenden Regeln ausgeht, ist so mächtig, dass die neuen Wettbewerbsvorteile alle bei Laune halten. Im Übrigen haben die wenigsten Unternehmen dieses Zielbündel auch nur ansatzweise auf ihrem Radar.
In diesem Sinne Ihr
Norbert W. Schätzlein, www.siris-systeme.de
Quellen:
Coffman, Curt; Gonzales-Molina, Gabriel; Bühler, Maria: Managen nach dem Gallup-Prinzip: Entfesseln Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter, 1. Aufl., Frankfurt: Campus Verlag, 2003
Gardner, Howard: Abschied vom IQ, Die Rahmen-Theorie der vielfachen Intelligenzen, 2. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta, 1998
Gardner, Howard: Intelligenzen. Die Vielfalt des menschlichen Geistes. Stuttgart: Klett-Cotta, 2002
Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, aus dem Amerikanischen von Griese, Friedrich, München: Carl Hanser Verlag, 1996
Zohar, Danah: Am Rande des Chaos, Neues Denken für chaotische Zeiten, St. Gallen/Zürich: Midas Management Verlag AG, 2000
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